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“複合型名醫”交流園地
發布時間：
2014-07-28 16:49
“複合型名醫”培養工(gōng)程是醫院爲加快(kuài)人(rén)才培養，實施人(rén)才強院戰略的一項創新性舉措。這項工(gōng)程2012年(nián)9月份啓動，當年(nián)經過嚴格選拔，選出5名培養對象，自(zì)2013年(nián)起實施培養計(jì)劃。按照(zhào)年(nián)度計(jì)劃進度，他(tā)們完成了規定的政治思想學習任務、醫院組織公益行活動、北京大(dà)學EMBA高級研修班理論課程學習、市局與院内挂職、拜請(qǐng)并師(shī)從(cóng)國(guó)内知名專家、參與醫院綜合管理等各項培養工(gōng)作(zuò)。他(tā)們通過努力學習與實踐，均在專業理論、業務技能、管理水平方面有不同程度的提高。在這裡，就(jiù)他(tā)們的學習和工(gōng)作(zuò)中的心得(de)體(tǐ)會，與醫院廣大(dà)職工(gōng)彙報交流。歡迎廣大(dà)職工(gōng)參與，并給與指導、指正和幫助。 ——人(rén)事(shì)科
中醫院的文化之旅
杜鐵民(mín)
醫院文化作(zuò)爲全體(tǐ)醫務人(rén)員(yuán)信奉的價值觀念和共同行爲準則，是一個醫院的靈魂，在一定程度上，文化管理是我們追求的最高層次和境界。
目前許多人(rén)認爲：低級管理靠制度，高級管理靠文化。其實這是一種誤解。因爲制度是醫院文化的硬件(jiàn)部分(fēn)，構成了醫院文化中間層的主體(tǐ)，它是文化精神層的有形化、具體(tǐ)化。簡言之，文化管理如(rú)一盞明燈，告訴我們要追求什麽，最終目标在哪兒；制度管理如(rú)給我們劃定的一條路(lù)，要求我們怎樣才能不偏不倚，朝着遠(yuǎn)方的目标，走好腳下的每一步路(lù)。對醫院的發展而言，明燈和道路(lù)都(dōu)必不可(kě)少。
因此，我認爲：有效的管理就(jiù)是科學的制度加上優秀的文化。醫院文化建設的核心是我們共同的價值取向，而不是一句話(huà)、一個口号。其建設應緊緊圍繞兩個重點：一是踏踏實實地做好每一件(jiàn)事(shì)情，二是認認真真服務好每一位患者。
我們醫院文化管理建設其實正在緊鑼密鼓地進行：
一、人(rén)本文化：核心是尊重，尊重員(yuán)工(gōng)，讓員(yuán)工(gōng)與醫院共同發展。我們目前所做的“人(rén)文關懷”、“以院爲家”、“崗位主人(rén)翁精神”等無不體(tǐ)現出院領導對職工(gōng)的關懷與愛護。但(dàn)領導與員(yuán)工(gōng)畢竟因考慮問(wèn)題的角度不同，做事(shì)的方式不同，容易産生(shēng)矛盾。解決方法：及時溝通和換位思考，這是對雙方最好的尊重。多一些換位思考就(jiù)會多一些寬容，多一些溝通可(kě)能會多一些解決問(wèn)題的方法，理解并善待對方其實就(jiù)是理解并善待自(zì)己。
二、服務文化：毫無疑問(wèn)，其要點是患者至上，以病人(rén)爲中心。大(dà)家比較熟悉，這裡不過多累述。
三、風(fēng)險文化：風(fēng)險無處不在，醫院尤其如(rú)此。建立穩健嚴謹高效的風(fēng)險管理體(tǐ)系是其關鍵，包括我們目前做的醫療風(fēng)險預警機(jī)制的完善、制度執行的零容忍、醫患溝通專項培訓、規範的院長行政查房(fáng)制度等等。同時要加強對醫療隐患的認識，發現的隐患從(cóng)不叫隐患，沒有發現的隐患才叫隐患。
四、學習文化：學習存在于我們成長的每一階段，高超的醫療技術(shù)是我們的生(shēng)存的技能。學習文化在一定程度上是衡量醫院醫療技術(shù)高低的重要因素之一，它自(zì)始至終都(dōu)是院領導重點關注的問(wèn)題。
五、合規文化：這是我借用金融行業的一種企業文化。對我們醫院來(lái)說(shuō)，其要點是遵紀守法與醫德醫風(fēng)建設。任何醫療活動必須在合法合規的軌道中運行，這是一條最基本的要求。而醫德醫風(fēng)建設，對員(yuán)工(gōng)行爲提出了更高标準的要求，已經超越了一般的法律層面，上升爲一個整體(tǐ)的價值取向和文化精神，醫療工(gōng)作(zuò)的自(zì)律性則來(lái)自(zì)好的習慣。
六、績效文化：當績效管理的精髓深入人(rén)心，被大(dà)家自(zì)覺去(qù)實施，它就(jiù)成了一種文化。其要點是成本控制，完善流程最優化。目前我們已經形成了一套科學有效的績效管理制度。但(dàn)還(hái)是有人(rén)認爲：績效中的指标不能科學地反映中層的管理能力，我認爲這種認識是錯誤的。首先，指标是衡量績效最客觀、最常用的工(gōng)具，指标的背後是管理能力的支撐。管理到位，指标到位；管理不到位，指标會一塌糊塗。所以指标的好壞取決于管理能力的高低。我們再來(lái)看(kàn)一下績效文化的作(zuò)用：簡言之，是将過程導向變爲目标導向，它将模糊管理變爲量化管理。其最終效果是讓我們工(gōng)作(zuò)充滿信心，更有動力。
文化管理建設是一個循序漸進的過程，需要持久不懈的努力，我們已經經曆了最困難的時期，以後要更加努力，争取在一定程度上，達到最高級、最先進的文化管理，使我中醫院擁有持續穩定的發展内驅力。
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